后疫情時代，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，隨之而來的是行業(yè)人才競爭。面對強勁的發(fā)展勢頭，企業(yè)外部人才供應不足與內(nèi)部用人需求擴張的矛盾逐漸顯現(xiàn)，而中南高科則通過搭建起了一套有效運行的人才選育體系來助力企業(yè)人才管理的智慧決策。

　　中南高科成立于2014年，緊跟“制造強國”戰(zhàn)略和“一帶一路”倡議，以新興產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展為基礎，致力于打造集產(chǎn)學研、產(chǎn)業(yè)鏈、投資孵化、運營服務于一體的服務中國制造業(yè)的超級平臺，至今已在全國范圍內(nèi)布局100余座產(chǎn)業(yè)園，招引企業(yè)超7000家，積累企業(yè)資源超22萬家。

　　2020年，在實現(xiàn)“服務中國制造業(yè)的超級平臺”戰(zhàn)略愿景的引領下，中南高科邁入告訴發(fā)展的“二五計劃”。然而業(yè)務的飛速發(fā)展讓中南高科的人才供應鏈出現(xiàn)較大壓力。

　　由于產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)人才市場正處于培育階段，外部招聘尚不能滿足用人需求。中南高科人力資源部門轉(zhuǎn)換思路，將企業(yè)人才選育的關注點階段性轉(zhuǎn)向內(nèi)部，以人才保障作為落實企業(yè)戰(zhàn)略的四大具體部署之一，在強企人才戰(zhàn)略中提出“高標準”、“高儲備”、“勤盤點”要求，并以半年為周期落實人才盤點。

　　為此，中南高科選擇一體化HR SaaS引領者北森作為其外部顧問，通過細致的需求溝通和分析后，明確了企業(yè)的人才畫像、確定了人才標準和人才素質(zhì)模型，并通過多種形式有效識別了個性化和共性化的人才短板問題，加以提升補足。同時，也明確了招聘的方向，針對市場及企業(yè)的人才段位，做好了內(nèi)部人才擇優(yōu)和梯隊培養(yǎng)，使人才招聘工作瞄準戰(zhàn)略更具針對性。

　　實施人才盤點，首先要根據(jù)戰(zhàn)略方向理清企業(yè)對人才的需求，定義出能夠支撐業(yè)務發(fā)展的人才關鍵能力。根據(jù)中南高科調(diào)整后的戰(zhàn)略定位，北森從組織核心能力分析展開，對中高級干部的勝任力模型進行了逐級的細化，匹配各級干部能力項與行為點，從“構建思維模式”、“確保工作成果”、“促進人際協(xié)同”、“帶領團隊成功”四個維度出發(fā)，將原有的領導力模型優(yōu)化為三個層級的“N+Y”領導力模型。

　　迭代后的領導力模型在中南高科的人才盤點中發(fā)揮了指揮棒作用。企業(yè)管理層和人力資源部門對組織人才標準更加清晰，員工也明確了提升方向，內(nèi)部人才管理更加科學化、透明化。

　　戰(zhàn)略落地，人才先行。中南高科一方面將人力資源部門作為承接組織戰(zhàn)略的排頭兵，通過盤點確保后備人才梯隊有效支撐戰(zhàn)略落地；另一方面以人才儲備反哺戰(zhàn)略發(fā)展，依托人才盤點機制的有效運行，為公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃傳遞信心。

　　2020年，中南高科在年中和年末各完成一輪人才盤點。通過實施盤點項目，組織人才選用和培育取得顯著成效。

　　年中，中南高科從個人潛力與能力角度對中高級干部進行了分層級測評，并從組織角度對全體員工開展了敬業(yè)度調(diào)查。年末，從個人行為角度對高級干部進行了360度評價，并召開人才共識會，結(jié)合業(yè)務與崗位規(guī)劃，對部分高層干部的具體情況進行充分討論，并達成內(nèi)部共識。

　　通過周期性盤點，一方面讓人才發(fā)展速度跟上業(yè)務發(fā)展速度，中南高科的人才選用由外招向內(nèi)培的轉(zhuǎn)變，通過內(nèi)部培養(yǎng)完成干部選拔的比例達到45%，在短期內(nèi)實現(xiàn)現(xiàn)有人才能力的顯著提升；另一方面讓新進人才標準對齊高科人才標準，降低冗余招聘比例、實現(xiàn)精準吸引，同時提升新任高管適應速度，加速引領企業(yè)走向行業(yè)領先。

　　此外，中南高科還上線了基于北森繼任云的干部管理系統(tǒng)。在線完成人才盤點數(shù)據(jù)整合后，系統(tǒng)自動生成基于行為表現(xiàn)-績效的內(nèi)部視角人才九宮格和基于潛力-能力的外部視角人才九宮格、數(shù)字化人才檔案和盤點報告，實現(xiàn)了人才管理全量數(shù)據(jù)可視化，讓人才梯隊、人才準備度一目了然。

　　通過數(shù)字化流程管理，中南高科的人才盤點效率得到顯著提升，有效解決業(yè)務分布廣、管理寬幅大的人力資源管理痛點，實現(xiàn)組織人才管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　結(jié)合人才盤點與人才共識會結(jié)果，北森專家向中南高科管理層及人力資源條線進行了人才報告解讀，并與不同層級干部開展集體反饋和一對一反饋。在盤點結(jié)束后，北森專家與中南高科繼續(xù)保持長期交流，為后續(xù)人才盤點方向出謀劃策。

　　通過人才盤點，中南高科不僅實現(xiàn)了“診現(xiàn)狀”，也實現(xiàn)了“開藥方”。管理層更加清晰地了解團隊人才儲備情況，為各層級干部建立人才池，并對優(yōu)秀人才進行動態(tài)管理；中高層員工則更加明晰個人能力與潛力的提升方向，理清職業(yè)發(fā)展通路。

　　據(jù)了解，在人才盤點結(jié)束后，21%的被盤點對象的崗位發(fā)生了變化，含晉升、降職、輪崗等；14%的被盤點對象實現(xiàn)了跨組織輸送，含跨條線輸送和跨集團區(qū)域輸送。干部任用準確度大幅提升，人才管理與人才發(fā)展得以充分銜接，形成公平公正的人才管理氛圍。

　　未來，中南高科還將繼續(xù)保持周期性盤點節(jié)奏，沉淀盤點經(jīng)驗、創(chuàng)新盤點形式，打出人才盤點與組織盤點的組合拳，更加廣泛、大膽地應用盤點結(jié)果，盤活組織人才、持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展。

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